2023年11月27日，由汽配圈主辦的2023（第六屆）中國汽配供應鏈與渠道發展大會在上海寶龍艾美酒店隆重召開。

以下為上海正瀾管理咨詢有限公司創始人劉金偉的精彩演講：

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今天在這跟大家做一個分享，給大家講一個案例，也算是一個故事。這個分享有三層意思，第一個，是想把我這個主題放到易損件企業上形容“既是，又是，更是”的狀態：易損件企業既要有規模，又要利潤，其次要有渠道和客戶。

第二個，今年在我咨詢的過程中，我看到大量的中小企業的老板按照自己的邏輯在創新，實際上在這個過程中遇到很多的挑戰和困惑，希望我們這些中小企業少走一些彎路。

第三個，我們希望企業家能思考，你的核心高管是否能夠在尊重你的前提下，尊重行業的現狀下，提出一些不同的意見，這樣更有利與企業的發展。

首先，舉例這是一家生產濾清器的企業，同時它也生產剎車片，這家企業在疫情期間，濾清器的銷量在一千萬以上，剎車片的銷量在兩百萬左右。2022年的年初，這家行業的老板制定的增長目標是300%，他的邏輯是相信疫情之后，品牌銷量能夠恢復到2019年的水平。第二個，他增加了銷售團隊，增加了核心高管。第三個，引入了一些新的銷售模式。

結果呢，在1至3月份，銷售額同比大幅度增長，到5月份開始急速下滑，從6月份開始，和2022年同期相比沒有增長的。就出現這樣一個現象，就是不推它會滑下來，推了到一個頂點又掉下來。

那么在這種背景下，這家企業的老板操盤手是怎么操作的呢?他采取了以下四個手段，濾清器推出第二品牌，濾清器不僅做了空氣和空調濾的低端的品，同時他做了機油濾的第二品牌。

第二個他的剎車片只有兩百萬，同樣做了剎車片的第二品牌，大家知道在銷量不夠，客戶不夠，經濟下滑的背景下，他做了兩個第二品牌，帶來的后果會是什么?

第三點，最要命的，這家企業的老板在第一品牌和第二品牌的操作上，就資源匹配上出現的問題。其實這種定位他全部的營銷資源，包括人員，團隊，費用應該全力去推動第一品牌的穩定，第二品牌應該靠價格，政策，品牌的溢出效應來拉動。但是在操作的過程中，6月份銷量滑到2022年同期的水平，所以他所有或者大部分的資源，人力，費用都投向第二品牌，就是實現了第一品牌和第二品牌的錯位。

第四個，就是銷售團隊人效比。如果是這樣一個市場的體量的話，有6個人的銷售團隊，做易損件毛利這么小的產品，人效比是很低的。后果就是品牌稀釋，資金占壓，庫存高企，份額下降，虧損嚴重等。

如果我們中小企業的老板沒有對整個經濟周期，包括市場的深刻理解，還是以產品思維來做這樣的定位，就會出現這樣的運用。

那這個案例給我們帶來的啟發是什么?我們首先要識別經濟周期，比如有存貨周期，經濟周期，政策周期等等，我想表達的是我們的企業家們做的每個動作，一定要知道今天的中國在哪一個位置。現在有不同的爭論，很多人說現在已經從衰退到谷底了，但是大家有不同的意見，因為這個世界變化得太快了。

第二個識別行業的發展階段，我認為濾清器行業可能是我們中國汽車后市場民族品牌里面淘汰出清的第一個品類。因為這個行業如果大家用邁克爾波特的理論，行業的進入門檻，退出門檻，行業的集中度，毛利率，產品的發展階段等等，濾清器是去品牌化，品類化，它是渠道驅動大于品牌驅動，是售后市場產能出清的第一個品類。也就是現在濾清器工廠，如果你沒有渠道，沒有規模，沒有性價比的話，老板還在依賴過去十年的所謂的品牌的理念來運作你企業，實際上是十分危險的。

第三個，就是產品的特性，如果按照這個理論，這樣的一個品類，無論生產，技術研發，銷售，應該采取什么樣的策略?實際上是有成熟的科學的，有效的，有路徑依賴的解決方案，但是我們很多企業家還是按照自己的思路在操作。

第四個認清公司的核心能力，因為行業特質是不一樣的。并且每個公司的基因，或者優勢和劣勢，也都是不一樣的。就是老板一定要知道你是誰，識別你的核心能力。我們的任何決策都要依賴這四點，而且希望我們的老板能夠從這四個角度來出發做決策。

站在咨詢的角度上，很多人把老師的名聲敗壞了，靠講課，靠忽悠賺錢。其實我這個解決方案希望和大家做一個碰撞，站在咨詢的角度，我要解決這個問題該怎么做?

第一個濾清器就是利潤最大化，份額最大化。首先我的策略，我的機油濾保持高端定位，而且我要強化機油濾的高端定位，保持品牌的優勢，并且可以做一些品牌保鮮的總統。

第二，就是濾清器第二品牌里的機油濾和空調濾可以做一個第二品牌，就是要錨定經銷商的價格定位。比如代工，然后因地制宜地的置換你現有經銷商空氣與空濾的產品。大家說你的邏輯是什么?我的主題說作為濾清器這個單品，因為我沒有時間把太多的品類說清楚，然后也不想發散。一類易損件一定要有規模，因為規模才能平灘你的費用，然后你要團隊。然后必須要有渠道驅動的。

第二點，剎車片產品，我從真實案例來講，我認為沒有必要做兩個品牌，因為SKU那么多，兩個包裝，銷量很小，其實可以合并，核算成本。然后可以找一些志同道合的經銷商雙方品牌共同持有，因為現在工廠，我也做過三個剎車片的咨詢，我們南方的老板如果看過金麒麟的工廠就知道剎車片應該什么樣的屬性了。現在已經不具備讓一個做幾百萬的剎車片工廠重新做一個品牌。這個是由這個產品的屬性和特定的經濟周期決定的。

然后團隊上，因為今天孫總，華利的孫總說最大的問題是人的問題，人上面，公司高管一定要跟公司的業績掛鉤，我們每個企業都要做。但是一定要落到實處。然后剎車片這個單項，如果老板有胸懷，完全可以把股份打開，以期權的方式，讓高管除了做一個高管的決策之外，你更以一個股東的身份出現，這樣最快地實現一個全員營銷的目的。

結論就是第一品牌，他原來的高端品牌是靠品牌驅動的，越難越要堅持。第二品牌，希望或者我從咨詢的角度，希望不投一分錢的，完全靠政策來拉動，否則把更動的資源投入第二品，這是根本性原則性的失誤，保證利潤最大化。所以今天賣濾清器，賣剎車片能夠掙錢是非常不容易的。最主要在今天一定獲客成本越來越高，然后渠道越來越難得，一定要有客戶。

我畫了一個圖，這個橫軸是規模，縱軸是毛利率，下面是風險。我本意想告訴很多企業家，你可以去俄羅斯，可以去東南亞，但是你的企業一定要有基因，在國內市場，規模可以做大的，毛利是比較高的，我們國內經銷商的風險還是比較小的。換句話說這個市場是絕對的打持久戰咬牙堅持住的。

我認為濾清器既是產品之爭，更是價格之爭，更是客戶之爭，然后規模加利潤加份額，我特別標注利潤兩個字，我很有幸跟三頭六臂做過咨詢，李總跟我說過這樣一句話，他說我的想法很樸素，就把我自己累死，把別人干死。這句話實際上我聽了還是蠻震撼的，最終這樣的一類易損件的產品，首先你要活下來，你要有客戶，你沒有利潤，你就沒有團隊，然后你必須要有規模，沒有規模你就沒法降低成本。所以他今天不考慮回款這個因素的話，一定規模第一，利潤第二，份額第三。

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